Od diagnozy do
widocznej zmiany w wynikach
Co rzeczywiście warto zmienić w codziennym sposobie działania, aby inwestycja w rozwój pracowników przełożyła się na wyniki biznesowe?
Kompleksowy projekt konsultingowy dla sieci dealerskiej marki premium. Obejmował ponad 100 dni pracy konsultingowej, współpracę z kadrą zarządzającą – Dyrektorem zarządzającym, Dyrektorem Aftersales i Kierownikiem serwisu – oraz pracę w skali 37 dealerów.
Sieć dealerska marki premium | Motoryzacja
PUNKT WYJŚCIA
Pracownicy sieci mieli za sobą cykle szkoleń przygotowane odpowiednio do pełnionych ról i standardów marki. Wiedza i rozwój kompetencji były więc zapewnione systemowo.
Wyzwaniem pozostało ich przełożenie na codzienną praktykę oraz oczekiwane rezultaty biznesowe.
Dlatego punktem wyjścia projektu nie było kolejne szkolenie, lecz diagnoza: co rzeczywiście dzieje się w procesach, gdzie powstają bariery i co może przynieść realną zmianę?
Skala projektu
Najpierw właściwe pytania
Na podstawie globalnej metodologii opracowałam ustrukturyzowane narzędzie diagnostyczne dopasowane do specyfiki lokalnego rynku.
Zakres diagnozy konsultowałam z Area Managerami Aftersales, łącząc perspektywę globalnych standardów, wiedzę sieci oraz specyfikę rynku lokalnego.
Wspólny język biznesu
Przed rozpoczęciem diagnoz przygotowaliśmy „Przewodnik po KPI” – praktyczne narzędzie z definicjami kluczowych wskaźników, sposobem ich kalkulacji oraz najlepszymi praktykami z innych rynków.
Procesy spotykają się z danymi
U każdego dealera przeprowadziłam szczegółową analizę procesów i kluczowych KPI.
Dzięki temu połączyliśmy perspektywę „jak pracujemy?” z „co mówią nasze wyniki?” i zidentyfikowaliśmy obszary wymagające dalszego doskonalenia oraz te, w których tkwi największy potencjał.
Nie raport. Plan działania.
Na podstawie wyników diagnozy wspólnie z kadrą zarządzającą określiliśmy dopasowane do sytuacji i priorytetów każdego dealerstwa działania.
Następnie przełożyliśmy je na konkretne zadania wdrożeniowe, a dla każdego z nich określiliśmy m.in. termin realizacji i sposób pomiaru.
Wdrożone nie znaczy skuteczne.
Projekt nie kończył się na wdrożeniu działań. Wracałam do dealerów, aby sprawdzić nie tylko, czy zadania zostały zrealizowane, ale przede wszystkim czy przyniosły efekt.
580 z 695 zadań wdrożeniowych zostało zrealizowanych – ponad 83%.
88% ewaluowanych działań przyniosło pełny lub częściowy rezultat.
Ewaluacja pozwoliła również zidentyfikować 117 nowych zadań – proces ciągłego doskonalenia.
Od działania do wyniku biznesowego
Dla działań określiliśmy punkt wyjścia, KPI oraz wartość docelową. Podczas ewaluacji analizowałam rzeczywisty rezultat, a tam, gdzie było to możliwe, przeliczałam osiągniętą zmianę na konkretną wartość biznesową – dodatkowy obrót i/lub Contribution Margin.
Dzięki temu mogliśmy ocenić nie tylko, czy zaplanowane działania zostały wdrożone, ale przede wszystkim jaki efekt biznesowy rzeczywiście przyniosły.
Cel znacznie przekroczony
produktów
Nowy strumień sprzedaży
Częściowy sukces – realny efekt
Nie chodziło o to, żeby każdy wynik nazwać sukcesem.
37 dealerów. Jedna sieć, jeszcze więcej wiedzy.
Wspólna metodologia pozwoliła wykorzystać wyniki projektu również na poziomie całej organizacji.
Indywidualne diagnozy każdego dealera – jego plan, wdrożenie i wynik – stały się źródłem wiedzy dla całej sieci: wzorców, barier, potencjału i rekomendacji.
Projekt się kończy. Zmiana nie.
Po zakończeniu mojego bezpośredniego etapu pracy z dealerami informacje o wynikach diagnozy, podjętych działaniach oraz obszarach wymagających dalszej uwagi przekazałam Area Managerom, dzięki czemu dalsza praca mogła być kontynuowana wewnątrz istniejących struktur organizacji.