Vom Perspektivwechsel
zur Veränderung im Handeln
Workshop-Design | Verhaltensänderung | Bereichsübergreifende Zusammenarbeit | Automobilbranche
Wie gestaltet man einen Workshop, der Wissen und Fähigkeiten entwickelt und zugleich Denkweise, Haltung und Handeln verändert?
Das Projekt befasste sich mit der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit in einem Autohaus. Die Teilnehmenden vertraten unterschiedliche Organisationsbereiche mit eigenen Aufgaben, Prozessen und Zielen.
Vertriebs- und Kommunikationskompetenzen waren bereits zuvor entwickelt worden. Der nächste Schritt sollte deshalb nicht einfach weiteres Wissen oder zusätzliche Techniken vermitteln.
Die Herausforderung bestand darin, Bedingungen für eine veränderte Sicht auf die eigene Rolle zu schaffen und diesen Perspektivwechsel in konkrete Handlungen zu übersetzen.
Eine Organisation ist keine Sammlung unabhängiger Abteilungen. Aus Kundensicht ist sie ein Organismus, in dem die Aktivitäten eines Bereichs die Arbeit anderer, das Kundenerlebnis und das Gesamtergebnis des Unternehmens beeinflussen.
Anstelle eines klassischen Kommunikations- oder Teamtrainings entstand daher ein Workshop, der in den realen Prozessen der Organisation verankert und parallel auf zwei Ebenen gestaltet wurde.
Zwei Wege. Ein Ziel.
KUNDE
ZUSAMMENHÄNGE
MÖGLICHKEITEN
ZUM HANDELN
Über die Perspektive des eigenen Bereichs hinausblicken
Ausgangspunkt waren reale Prozesse des Autohauses – jedoch deutlich weiter betrachtet als nur durch den eigenen Verantwortungsbereich.
Die Teilnehmenden analysierten sie aus Kundenperspektive sowie aus Sicht des eigenen und anderer Bereiche. So entdeckten sie Zusammenhänge, die im Alltag nicht immer sichtbar sind. Besonders wichtig war der Blick auf Prozesse, an denen sie nicht unmittelbar beteiligt waren – und die Erkenntnis, dass das Handeln anderer ihre Arbeit beeinflusst und eigene Entscheidungen Chancen oder Einschränkungen für andere schaffen können.
Von „meinem Bereich“ zum gemeinsamen Ergebnis
Die erweiterte Perspektive ermöglichte den Schritt vom Erkennen von Zusammenhängen zur Suche nach realen Synergien zwischen den Bereichen.
Die Teilnehmenden analysierten Schnittstellen, gegenseitige Abhängigkeiten sowie Ziele und KPI der einzelnen Bereiche. Es ging nicht darum, eigene Ziele zugunsten anderer aufzugeben, sondern Ansatzpunkte zu finden, an denen das Handeln eines Bereichs die Zielerreichung eines anderen unterstützt.
Zum Konkreten: „Was können wir gemeinsam erreichen, das keiner unserer Bereiche allein erreichen kann?“
Von „Das geht nicht“ zu „Was können wir tun?“
Möglichkeiten zu erkennen ist das eine. Bereit zu sein, Wege zu ihrer Nutzung zu suchen, das andere.
Ein Teil der Workshop-Erfahrungen arbeitete deshalb bewusst mit einer „Can-do“-Haltung. Die Teilnehmenden gingen über naheliegende Lösungen und Einschränkungen hinaus und suchten anschließend Wege, ihre Ideen in die Realität der Organisation zu übertragen.
Ein kleiner Unterschied im Denkprozess, aber ein großer Unterschied im Umgang mit Veränderung.
Die Lösungen kamen nicht von der Trainerin
Die Teilnehmenden erhielten weder fertige Regeln der Zusammenarbeit noch vorgegebene Lösungen. Sie entwickelten diese selbst im Verlauf des gesamten Workshops.
Meine Aufgabe bestand darin, Erfahrungen zu gestalten, die vom Perspektivwechsel über das Erkennen von Zusammenhängen und Kooperationsmöglichkeiten bis zur Entwicklung konkreter Lösungen für die eigene Organisation führten.
Eine Idee muss der Realität standhalten
Die Ideen wurden zunächst konkretisiert: WAS? WER? FÜR WEN? WANN? WIE?
Anschließend durchliefen sie einen Stresstest. Die Teilnehmenden suchten unter anderem nach Verantwortungslücken, widersprüchlichen KPI, Problemen im Informationsfluss und Risiken an den Schnittstellen.
Vertreter anderer Bereiche hinterfragten Annahmen und benannten weitere Einschränkungen. Die Ideengeber verteidigten ihren Ansatz, passten ihn an oder suchten Wege, Risiken zu beseitigen.
Die gemeinsame Entscheidung stärkte nicht nur die Qualität der Lösung, sondern auch das Engagement der Teilnehmenden für ihre spätere Umsetzung.
Von „Was sollten wir?“ zu „Was werde ich tun?“
Der Perspektivwechsel wurde über den gesamten Workshop hinweg aufgebaut. Die einzelnen Erfahrungen konfrontierten die Teilnehmenden mit der Sicht der Kunden, anderer Bereiche und des Gesamtprozesses und regten zugleich zur Reflexion über den eigenen Einfluss auf die Arbeitsweise der Organisation an.
Die Teilnehmenden erkannten selbst die Notwendigkeit, ihr Denken und Handeln zu verändern, und übersetzten diese Reflexion anschließend in persönliche Zusagen und erste konkrete Schritte.
Es entstand eine Landkarte gegenseitiger Zusagen – konkrete Verpflichtungen einzelner Personen gegenüber Menschen aus anderen Organisationsbereichen.
Der Workshop endet. Die Veränderung nicht.
Ein mehrtägiger Workshop kann Perspektiven verändern, Reflexion auslösen und neue Handlungsweisen initiieren. Dauerhafte Veränderung in der Organisation kann er jedoch nicht garantieren.
Deshalb endete das Projekt nicht mit dem Workshop. Die entwickelten Lösungen benötigten weitere Umsetzung, klare Verantwortung und Unterstützung durch Führungskräfte – bei gleichzeitiger Bewahrung des Engagements jener Mitarbeitenden, die sie selbst geschaffen hatten.
Zwei Wege.
Ein Ziel.
Nicht nur Wissen und Können entwickeln, sondern auch die Art, wie Teilnehmende ihre Rolle betrachten, Entscheidungen treffen und in ihrer täglichen Realität handeln.
Auf den ersten Blick war es ein Workshop zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Tatsächlich wurden zwei Wege parallel gestaltet: Perspektive und Haltung – beide führten zu gemeinsamem Handeln.