CASE STUDY 4
Von Einzelmaßnahmen
zu einem kohärenten Trainingssystem
zur Unterstützung der Geschäftsentwicklung
Entwicklungsstrategie | Trainingsmanagementsystem | Beratung | Organisationsentwicklung
Ausgangspunkt war nicht ein Mangel an Trainings. Im Gegenteil: In der Organisation wurden zahlreiche Maßnahmen zur Entwicklung von Mitarbeitenden und Kunden, zur Wissensvermittlung und zur Durchführung von Trainings umgesetzt.
Wie lassen sich viele Entwicklungsmaßnahmen zu einem kohärenten System verbinden, das die Bedürfnisse der Organisation und ihre Geschäftsziele unterstützt?
Ausgangssituation
Die Herausforderung bestand darin, diese Maßnahmen als ein System zu betrachten: mit dem Business verbunden, auf gemeinsamen Prinzipien, klar definierten Verantwortlichkeiten und Prozessen aufgebaut und in der Lage, Entwicklungsmaßnahmen zu planen, Wissen zu managen und Ergebnisse zu bewerten.
Deshalb begann das Projekt nicht mit der Entwicklung weiterer Lösungen.
Zuerst mussten wir verstehen, wie das gesamte System in der Praxis funktioniert.
Drei miteinander verbundene Bereiche
Trainingsmanagement
Bedarf, Qualität und Evaluation.
Wissensmanagement
Speicherung und Bereitstellung
von Wissen.
Trainingsprozess
Bedarfsanalyse bis zur Wirkungsbewertung.
Zuerst die Diagnose.
Dann die Lösung.
Das umfassende Audit umfasste drei verbundene Bereiche: Trainingsmanagement, Wissensmanagement und den Trainingsprozess.
Es verband die Perspektiven von Mitarbeitenden, Trainerinnen und Trainern sowie Kunden mit einer Analyse von Prozessen und Lösungen – durch Interviews, Umfragen, Workshops und Fokusgruppen mit Trainern. Analysiert wurden unter anderem Trainingsplanung, Verantwortlichkeiten, Bedarf, Evaluation, Trainerkompetenzen, Wissensmanagement, IT-Werkzeuge sowie die Verbindung der Entwicklungsmaßnahmen mit Strategie, Vertrieb, Marketing und Geschäftszielen.
Die Diagnose zeigte, dass viele notwendige Elemente bereits vorhanden waren. Sie bildeten jedoch noch kein kohärentes und koordiniertes System.
Nicht einzelne Elemente verbessern. Das Ganze gestalten.
Die Ergebnisse des Audits wurden zum Ausgangspunkt für die Gestaltung des Zielmodells zur Steuerung der Entwicklungsmaßnahmen.
Die einzelnen Elemente mussten so gestaltet werden, dass sie aufeinander aufbauen und sich gegenseitig unterstützen.
Ich entwarf keine Sammlung unabhängiger Lösungen. Ich gestaltete ihre Wechselwirkungen.
Elemente des Zielmodells
und Jahresplan
prozess
für Trainerinnen
und Trainer
management
an das LMS
Von der Strategie zum täglichen Handeln
Die strategischen Annahmen wurden in konkrete Prozesse, Standards und Werkzeuge für den Arbeitsalltag übersetzt.
Entstanden sind unter anderem Evaluationsinstrumente, Wissenstests, Fragebögen, Berichte nach Trainings, Instrumente zur Beobachtung der Trainerarbeit, Kommunikationsstandards, Trainingsdokumentation sowie Musterszenarien für Präsenz- und Online-Trainings.
POLITIK → PROZESS → STANDARD → WERKZEUG → HANDELN
Ein System funktioniert nur, wenn die Menschen, die es nutzen, wissen, was sie konkret anders tun sollen.
Übersetzung in Werkzeuge
Die Annahmen des Modells wurden in konkrete Werkzeuge übersetzt, die die tägliche Arbeit unterstützen und die Umsetzung in der Organisation erleichtern.
EINSATZ
Evaluation
Wissenstests
Fragebögen
für Führungskräfte
Berichte
nach Trainings
Szenarien für Präsenz-
und Online-Trainings
Kohärenz, ohne Flexibilität zu nehmen
Ein gemeinsames System bedeutete nicht eine einzige Form für alle. Es wurden Lösungen für unterschiedliche Zielgruppen sowie Standards für Online- und Präsenztrainings entwickelt.
Gemeinsam waren die Prinzipien für Gestaltung, Durchführung und Qualitätsbewertung. Die definierten Standards sichern eine einheitliche Qualität und lassen den Trainerinnen und Trainern zugleich die Flexibilität, ihre Arbeitsweise an Gruppe, Trainingsziel und Situation anzupassen.
Standardisieren, was Qualität sichert. Flexibilität dort bewahren, wo sie gebraucht wird.
Standards
✓ Gestaltung von Trainings
✓ Durchführung und Moderation von Trainings
✓ Qualitätsbewertung
✓ Trainingsdokumentation
✓ Kommunikation mit Teilnehmenden
Flexibilität
✓ unterschiedliche Zielgruppen
✓ unterschiedliche Lernformen: Präsenz, online, blended
✓ Auswahl von Methoden und Arbeitstechniken
✓ Anpassung an Ziel, Gruppe und Kontext
Nicht nur Trainings, sondern auch Wissen managen
Das Projekt umfasste den Wissensmanagementprozess: Entstehung, Aktualisierung, Speicherung und Bereitstellung von Wissen.
Es entstanden Grundsätze für die Verwaltung der Wissensbasis sowie für die Entwicklung neuer Trainings und die Aktualisierung bestehender Materialien.
Wissen ist keine bloße Sammlung von Materialien mehr. Es wird zu einer Ressource, die bewusst gesteuert werden kann.
Wissensmanagement – Schlüsselfragen
Sie helfen, Maßnahmen zu strukturieren und passende Lösungen auszuwählen.
Woher wissen wir,
welches Wissen
wir brauchen?
Wer ist für seine
Aktualität
verantwortlich?
Wann ist ein
Training erforderlich?
Wie gelangt Wissen
zu den
Empfängern?
Woher wissen wir,
ob es genutzt
wurde?
Von „Welches Training?“ zu „Welcher Bedarf?“
Es wurde ein Prozess zur systematischen Analyse des Trainingsbedarfs entwickelt – für Mitarbeitende und Kunden.
Datenquellen waren die von den Zielgruppen gemeldeten Bedürfnisse, Testergebnisse, Empfehlungen aus Berichten nach Trainings, Vertriebsinformationen und bei Mitarbeitenden zusätzlich die Ergebnisse der Jahresbeurteilung.
Kundentrainings waren Bestandteil der Vertriebsstrategie – sie unterstützten das Erreichen der Vertriebsziele und den Aufbau von Kundenbeziehungen.
Ausgangsfrage
Die richtige Frage
Entscheidung
Entscheidungsgrundlagen: Markt- und Kundenbedürfnisse • Vertriebsziele • Kompetenzen und Entwicklung • Kundenbeziehungen
Auch den Weg zur Umsetzung gestalten
Es entstanden ein Plan für die weitere Arbeit und eine empfohlene Reihenfolge für die Umsetzung der einzelnen Systemelemente.
Der Ansatz verlief zweigleisig: übergeordnete Systemelemente weiterentwickeln und parallel Lösungen starten, die sich unmittelbar in der Praxis einsetzen ließen.
Projektumsetzung mit kleinen Erfolgen – um schrittweise Erfahrung und Engagement der Organisation für die Veränderung aufzubauen.
Die ersten Umsetzungsschritte gingen wir gemeinsam, um sicherzustellen, dass alles in die richtige Richtung führt. Danach konnte ich die weiteren Maßnahmen beruhigt der Organisation überlassen – in dem Wissen, dass sie alles hat, was sie für die Fortsetzung der Umsetzung braucht.
Der Weg zur Umsetzung
Prioritäten
Reihenfolge
der Maßnahmen
Kleine Erfolge
Engagement
der Organisation
Weitere Entwicklung
des Systems
Was ist entstanden?
Das Projekt begann mit der Frage, wie die Entwicklungsmaßnahmen funktionieren, und endete mit der Gestaltung einer Systemarchitektur sowie der Vorbereitung der Organisation auf ihre weitere Umsetzung.
Diagnose
Architektur
Lösungen
Umsetzung
Von vielen Maßnahmen zu einer durchdachten Entwicklungsarchitektur.
Eine Architektur, in der Entwicklungsmaßnahmen nicht neben dem Business stehen, sondern auf seine Bedürfnisse, Ziele und die Realität der Organisation ausgerichtet werden.