Von der Diagnose zur
sichtbaren Veränderung der Ergebnisse
Was sollte im täglichen Handeln tatsächlich verändert werden, damit sich Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung in Geschäftsergebnissen niederschlagen?
Ein umfassendes Beratungsprojekt für das Händlernetz einer Premiummarke. Es umfasste mehr als 100 Beratungstage, die Zusammenarbeit mit der Führungsebene – Geschäftsführung, Aftersales-Leitung und Serviceleitung – sowie die Arbeit mit 37 Händlern.
Händlernetz einer Premiummarke | Automotive
AUSGANGSSITUATION
Die Mitarbeitenden des Händlernetzes hatten bereits Trainingszyklen absolviert, die auf ihre jeweiligen Rollen und die Markenstandards abgestimmt waren. Wissen und Kompetenzentwicklung waren somit systematisch sichergestellt.
Die Herausforderung bestand darin, beides in die tägliche Praxis und in die erwarteten Geschäftsergebnisse zu übertragen.
Ausgangspunkt des Projekts war daher kein weiteres Training, sondern eine Diagnose: Was geschieht tatsächlich in den Prozessen, wo entstehen Barrieren und was kann eine reale Veränderung bewirken?
Projektumfang
Zuerst die richtigen Fragen
Auf Grundlage einer globalen Methodik entwickelte ich ein strukturiertes Diagnoseinstrument, das an die Besonderheiten des lokalen Marktes angepasst war.
Den Diagnoseumfang stimmte ich mit den Aftersales Area Managern ab und verband dabei die Perspektive globaler Standards mit dem Wissen des Händlernetzes und den Besonderheiten des lokalen Marktes.
Eine gemeinsame Sprache des Business
Vor Beginn der Diagnosen erstellten wir einen „KPI-Leitfaden“ – ein praktisches Werkzeug mit Definitionen der wichtigsten Kennzahlen, ihrer Berechnung und Best Practices aus anderen Märkten.
Prozesse treffen auf Daten
Bei jedem Händler führte ich eine detaillierte Analyse der Prozesse und der wichtigsten KPIs durch.
So verbanden wir die Perspektive „Wie arbeiten wir?“ mit „Was sagen unsere Ergebnisse?“ und identifizierten sowohl Bereiche mit weiterem Verbesserungsbedarf als auch jene mit dem größten Potenzial.
Kein Bericht.
Ein Aktionsplan.
Auf Grundlage der Diagnoseergebnisse legten wir gemeinsam mit der Führungsebene Maßnahmen fest, die zur Situation und zu den Prioritäten jedes Autohauses passten.
Anschließend übersetzten wir sie in konkrete Umsetzungsaufgaben und bestimmten für jede unter anderem Termin und Messmethode.
Umgesetzt bedeutet nicht wirksam.
Das Projekt endete nicht mit der Umsetzung der Maßnahmen. Ich kehrte zu den Händlern zurück, um nicht nur zu prüfen, ob die Aufgaben erledigt worden waren, sondern vor allem, ob sie Wirkung gezeigt hatten.
580 von 695 Umsetzungsaufgaben wurden abgeschlossen – mehr als 83 %.
88 % der evaluierten Maßnahmen erzielten ein vollständiges oder teilweises Ergebnis.
Die Evaluation machte außerdem 117 neue Aufgaben sichtbar – als Teil eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
Vom Handeln zum Geschäftsergebnis
Für die Maßnahmen definierten wir Ausgangswert, KPI und Zielwert. In der Evaluation analysierte ich das tatsächliche Ergebnis und rechnete die erreichte Veränderung, wo möglich, in einen konkreten Geschäftswert um – zusätzlichen Umsatz und/oder Contribution Margin.
So konnten wir nicht nur beurteilen, ob die geplanten Maßnahmen umgesetzt worden waren, sondern vor allem, welche geschäftliche Wirkung sie tatsächlich erzielten.
Ziel deutlich übertroffen
Produkte
Neue Umsatzquelle
Teilerfolg – reale Wirkung
Es ging nicht darum, jedes Ergebnis als Erfolg zu bezeichnen.
37 Händler. Ein Netzwerk, noch mehr Wissen.
Die gemeinsame Methodik ermöglichte es, die Projektergebnisse auch auf Ebene der gesamten Organisation zu nutzen.
Die individuellen Diagnosen jedes Händlers – sein Plan, die Umsetzung und das Ergebnis – wurden zu einer Wissensquelle für das gesamte Netzwerk: zu Mustern, Barrieren, Potenzialen und Empfehlungen.
Das Projekt endet. Die Veränderung nicht.
Nach Abschluss meiner direkten Arbeit mit den Händlern übergab ich die Informationen zu den Diagnoseergebnissen, den umgesetzten Maßnahmen und den Bereichen mit weiterem Handlungsbedarf an die Area Manager. So konnte die weitere Arbeit innerhalb der bestehenden Organisationsstrukturen fortgesetzt werden.