STUDIUM PRZYPADKU 4
Od pojedynczych działań
do spójnego systemu szkoleń
wspierającego rozwój biznesu
Strategia rozwoju | System zarządzania szkoleniami | Doradztwo | Rozwój organizacji
Punktem wyjścia nie był brak szkoleń. Przeciwnie – w organizacji realizowano wiele działań związanych z rozwojem pracowników i Klientów, przekazywaniem wiedzy oraz prowadzeniem szkoleń.
Jak połączyć wiele działań rozwojowych w spójny system, który wspiera potrzeby organizacji i cele biznesowe?
Punkt wyjścia
Wyzwaniem było spojrzenie na te działania jak na jeden system: powiązany z biznesem, oparty na wspólnych zasadach, jasno określonych odpowiedzialnościach i procesach, który pozwala planować działania rozwojowe, zarządzać wiedzą i oceniać efekty.
Dlatego projekt nie rozpoczął się od tworzenia kolejnych rozwiązań.
Najpierw trzeba było zrozumieć, jak cały system działa w praktyce.
Trzy wzajemnie powiązane obszary
Zarządzanie szkoleniami
potrzeby, jakość i ewaluacja.
Zarządzanie wiedzą
przechowywanie i udostępnianie
wiedzy.
Proces szkoleniowy
potrzeby do oceny efektu.
Najpierw diagnoza. Potem rozwiązanie.
Kompleksowy audyt obejmował trzy powiązane obszary: zarządzanie szkoleniami, zarządzanie wiedzą oraz proces szkoleniowy.
Łączył perspektywę pracowników, trenerów i Klientów z analizą procesów i rozwiązań poprzez wywiady, ankiety, warsztaty, grupy focusówe z trenerami. Analizowałam m.in. planowanie szkoleń, odpowiedzialność, potrzeby, ewaluację, kompetencje trenerów, zarządzanie wiedzą, narzędzia IT oraz powiązanie działań rozwojowych ze strategią, sprzedażą, marketingiem i celami biznesowymi.
Diagnoza pokazała, że wiele potrzebnych elementów już funkcjonuje. Nie tworzyły jednak jeszcze jednego spójnego i skoordynowanego systemu.
Nie poprawiać elementów. Zaprojektować całość.
Wyniki audytu stały się punktem wyjścia do zaprojektowania docelowego modelu zarządzania działaniami rozwojowymi.
Poszczególne elementy musiały zostać zaprojektowane tak, aby wynikały z siebie i wzajemnie się wspierały.
Nie projektowałam zbioru niezależnych rozwiązań. Projektowałam ich wzajemne zależności.
Elementy docelowego modelu
i roczny plan
szkoleniowy
kompetencyjny
trenerów
wiedzą
dla LMS
Od strategii do codziennego działania
Założenia strategiczne zostały przełożone na konkretne procesy, standardy i narzędzia wykorzystywane w codziennej pracy.
Powstały m.in. narzędzia do ewaluacji, testy wiedzy, kwestionariusze, raporty poszkoleniowe, narzędzia obserwacji pracy trenerów, standardy komunikacji, dokumentacja szkoleniowa oraz wzorcowe scenariusze szkoleń F2F i online.
POLITYKA → PROCES → STANDARD → NARZĘDZIE → DZIAŁANIE
System działa tylko wtedy, gdy osoby z niego korzystające wiedzą, co konkretnie mają zrobić inaczej.
Przełożenie na narzędzia
Założenia modelu zostały przełożone na konkretne narzędzia, które wspierają codzienną pracę i ułatwiają wdrożenie w organizacji.
WYKORZYSTANIA
Ewaluacja
Testy wiedzy
Kwestionariusze
dla przełożonych
Raporty
poszkoleniowe
Scenariusze F2F
i online
Spójność bez odbierania elastyczności
Wspólny system nie oznaczał jednej formy dla wszystkich. Opracowane zostały rozwiązania dla różnych grup odbiorców oraz standardy dla szkoleń online i offline.
Wspólne były zasady projektowania, realizacji i oceny jakości. Określone standardy zapewniają spójność jakości, jednocześnie pozostawiając trenerom elastyczność dopasowania sposobu pracy do grupy, celu szkolenia i sytuacji.
Standaryzować to, co zapewnia jakość. Pozostawić elastyczność tam, gdzie jest potrzebna.
Standardy
✓ projektowanie szkoleń
✓ realizacja i prowadzenie szkoleń
✓ ocena jakości
✓ dokumentacja szkoleniowa
✓ komunikacja z uczestnikami
Elastyczność
✓ różne grupy odbiorców
✓ różne formy uczenia: F2F, online, blended
✓ dobór metod i technik pracy
✓ dostosowanie do celu, grupy i kontekstu
Zarządzać nie tylko szkoleniami, ale również wiedzą
Projekt objął proces zarządzania wiedzą: jej powstawanie, aktualizację, przechowywanie i udostępnianie.
Powstały założenia dotyczące zarządzania bazą wiedzy oraz procesów tworzenia nowych szkoleń i aktualizacji istniejących materiałów.
Wiedza przestaje być zbiorem materiałów. Staje się zasobem, którym można świadomie zarządzać.
Zarządzanie wiedzą – kluczowe pytania
Pomagają uporządkować działania i dobrać odpowiednie rozwiązania.
Skąd wiemy,
jakiej wiedzy
potrzebujemy?
Kto odpowiada
za jej
aktualność?
Kiedy potrzebne
jest szkolenie?
Jak wiedza
trafia do
odbiorcy?
Skąd wiemy, czy
została
wykorzystana?
Od „jakie szkolenie?” do „jaka potrzeba?”
Zaprojektowany został proces systematycznej analizy potrzeb szkoleniowych – dla pracowników i Klientów.
Źródłem danych były potrzeby zgłaszane przez odbiorców, wyniki testów, rekomendacje z raportów poszkoleniowych, informacje ze sprzedaży, a w przypadku pracowników także wyniki oceny rocznej.
Szkolenia dla Klientów stanowiły element strategii sprzedażowej – wspierały realizację celów sprzedażowych i budowanie relacji z Klientem.
Pytanie wyjściowe
Właściwe pytanie
Decyzja
Źródła decyzji: potrzeby rynku i Klientów • cele sprzedażowe • kompetencje i rozwój • relacje z Klientem
Zaprojektować również drogę do wdrożenia
Powstał plan dalszych prac i rekomendowana kolejność wdrażania poszczególnych elementów systemu.
Podejście było dwutorowe: równolegle rozwijać nadrzędne elementy systemu i uruchamiać rozwiązania możliwe do zastosowania w praktyce.
Wdrażanie projektu z małymi sukcesami – aby stopniowo budować doświadczenie i zaangażowanie organizacji wokół zmiany.
Pierwsze kroki wdrożeniowe zrobiliśmy wspólnie, aby upewnić się, że wszystko zmierza we właściwym kierunku. Potem mogłam już ze spokojem zostawić dalsze działania po stronie organizacji, wiedząc, że ma wszystko, czego potrzebuje, aby kontynuować wdrażanie.
Droga do wdrożenia
Priorytety
Kolejność
działań
Małe sukcesy
Zaangażowanie
organizacji
Dalszy rozwój
systemu
Co powstało?
Projekt rozpoczął się od pytania o funkcjonowanie działań rozwojowych, a zakończył zaprojektowaniem architektury systemu i przygotowaniem organizacji do jego dalszego wdrażania.
Diagnoza
Architektura
Rozwiązania
Wdrożenie
Od wielu działań do spójnej architektury rozwoju.
Architektury, w której działania rozwojowe nie funkcjonują obok biznesu, ale są projektowane w odniesieniu do jego potrzeb, celów i rzeczywistości organizacji.