Od zmiany perspektywy
do zmiany działania
Projektowanie warsztatów | Zmiana zachowań | Współpraca międzywydziałowa | Motoryzacja
Jak zaprojektować warsztat, który rozwija wiedzę i umiejętności, a jednocześnie pracuje nad sposobem myślenia, podejściem i działaniem?
Projekt dotyczył współpracy międzydziałowej w dealerstwie. Uczestnicy reprezentowali różne obszary organizacji, realizujące własne zadania, procesy i cele.
Wcześniej rozwijali już kompetencje sprzedażowe i komunikacyjne. Kolejnym krokiem nie miało być więc dostarczenie kolejnej porcji wiedzy czy technik.
Wyzwaniem było stworzenie warunków do zmiany sposobu myślenia o własnej roli w organizacji i przełożenie tej zmiany na konkretne działania.
Organizacja nie jest zbiorem niezależnych działów. Z perspektywy Klienta to jeden organizm, w którym działania jednego obszaru wpływają na pracę innych, doświadczenie Klienta i wynik całej firmy.
Dlatego zamiast klasycznego szkolenia z komunikacji czy pracy zespołowej powstał warsztat osadzony w rzeczywistych procesach organizacji i zaprojektowany został równolegle na dwóch płaszczyznach.
Dwie ścieżki. Jeden cel.
KLIENT
ZALEŻNOŚĆ
MOŻLIWOŚCI
DZIAŁANIE
Wyjść poza perspektywę własnego działu
Punktem wyjścia były rzeczywiste procesy dealerstwa – ale oglądane znacznie szerzej niż przez pryzmat własnego zakresu odpowiedzialności.
Uczestnicy analizowali je z perspektywy Klienta, własnego działu i pozostałych obszarów, odkrywając zależności, które na co dzień nie zawsze są widoczne. Szczególnie ważne było spojrzenie na procesy, w których sami bezpośrednio nie uczestniczą – i dostrzeżenie, że działania innych mogą wpływać na ich pracę, a ich własne decyzje mogą tworzyć szanse lub ograniczenia dla innych.
Od „mojego działu” do wspólnego wyniku
Poszerzenie perspektywy pozwoliło przejść od dostrzegania zależności do szukania realnych synergii między działami.
Uczestnicy analizowali miejsca styku, wzajemne zależności oraz cele i KPI poszczególnych obszarów. Nie chodziło o rezygnację z własnych celów na rzecz innych, lecz o znalezienie miejsc, w których działania jednego obszaru mogą wspierać realizację celów drugiego.
Do konkretu: „Co możemy osiągnąć razem, czego każdy z naszych działów osobno nie osiągnie?”
Od „nie da się” do „co możemy zrobić?”
Dostrzeżenie możliwości to jedno. Gotowość do szukania sposobu ich wykorzystania – to drugie.
Dlatego część doświadczeń warsztatowych świadomie pracowała na postawie „can do”. Uczestnicy wychodzili poza oczywiste rozwiązania i ograniczenia, a następnie szukali sposobów przełożenia pomysłów na rzeczywistość organizacji.
To niewielka różnica w procesie myślenia, ale duża różnica w podejściu do zmiany.
Rozwiązania nie przyszły od trenera
Uczestnicy nie otrzymali gotowych zasad współpracy ani rozwiązań do wdrożenia. Tworzyli je sami w trakcie całego procesu warsztatowego.
Moim zadaniem było zaprojektowanie doświadczeń prowadzących ich od zmiany perspektywy, przez dostrzeżenie zależności i możliwości współpracy, aż do stworzenia konkretnych rozwiązań dla własnej organizacji.
Pomysł musi obronić się przed rzeczywistością
Pomysły zostały najpierw przełożone na konkret: CO? KTO? DLA KOGO? KIEDY? JAK?
Następnie przeszły stress test. Uczestnicy szukali m.in. luk w odpowiedzialności, sprzeczności między KPI, problemów w przepływie informacji i ryzyk na styku działów.
Przedstawiciele innych obszarów kwestionowali założenia i wskazywali kolejne ograniczenia. Autorzy bronili pomysłu, modyfikowali go lub szukali sposobu na usunięcie ryzyka.
Wspólna decyzja wzmacniała nie tylko jakość rozwiązania, lecz również zaangażowanie uczestników w jego późniejsze wdrożenie.
Od „co powinniśmy” do „co zrobię ja”
Zmiana perspektywy była budowana przez cały proces warsztatowy. Kolejne doświadczenia konfrontowały uczestników z perspektywą Klienta, innych obszarów i całego procesu, a jednocześnie skłaniały do refleksji nad własnym wpływem na sposób działania organizacji.
Uczestnicy sami dochodzili do potrzeby zmiany własnego sposobu myślenia i działania, a następnie przekładali tę refleksję na indywidualne deklaracje i pierwsze konkretne kroki.
Powstała mapa wzajemnych deklaracji – zobowiązań konkretnych ludzi wobec osób z innych obszarów organizacji.
Warsztat się kończy. Zmiana nie.
Kilka dni warsztatu może zmienić perspektywę, uruchomić refleksję i doprowadzić do nowych sposobów działania. Nie może jednak zagwarantować trwałej zmiany w organizacji.
Dlatego projekt nie zakończył się wraz z warsztatem. Wypracowane rozwiązania wymagały dalszego wdrożenia, jasnej odpowiedzialności i wsparcia osób zarządzających – przy jednoczesnym zachowaniu zaangażowania pracowników, którzy sami je stworzyli.
Dwie ścieżki.
Jeden cel.
Rozwijać nie tylko to, co uczestnik wie i potrafi, ale również sposób, w jaki patrzy na swoją rolę, podejmuje decyzje i działa w codziennej rzeczywistości.
Na pierwszy rzut oka był to warsztat dotyczący współpracy międzydziałowej. W rzeczywistości projektowane były równolegle dwie ścieżki: perspektywa i postawa – prowadzące do wspólnego działania.